O mercado da inovação está em constante crescimento, e as grandes empresas com posições de mercado estáveis, receitas, e um produto bem estabelecido não podem ignorar isto. Elas entendem que a sua competitividade e sustentabilidade a longo prazo dependem da implementação de inovações. Um estudo da Universidade de Washington confirma estes pressupostos: 40% das empresas da Fortune 500 não conseguem manter a sua posição no ranking se não adoptarem novas soluções empresariais no prazo de 10 anos.
Na procura de inovação, as empresas recorreram a vários métodos: criação de um departamento interno de inovação, pedais de gás para empresas, os seus próprios fundos de capital de risco e a compra de empresas prontas a funcionar.
Em todos os casos, seja aceleração ou investimento de capital de risco, as corporações cooperam mais frequentemente com as empresas que já desenvolveram um produto viável, têm receitas e montaram uma equipa. Uma vez que até 99% das empresas em fase de arranque falham, esta cautela por parte de empresas já bastante lentas é compreensível.
Porque é que as empresas não podem criar startups internas
O perito em inovação Gary Pisano observa que quase todas as empresas tentaram trazer o “espírito de arranque” à sua equipa, mas em vão. Cultivar um arranque dentro de uma empresa para resolver tarefas específicas é uma ideia promissora à primeira vista, mas na prática a sua implementação raramente conduz ao sucesso. Como regra, as empresas ou compram empresas prontas ou investem numa fase posterior. Há várias razões pelas quais as empresas em fase de arranque falham. Elas estão unidas pelas peculiaridades da estrutura interna e dos processos empresariais estabelecidos.
Primeiro: As empresas trabalham principalmente com serviços e produtos que atingiram a fase de maturidade. Qualquer produto passa por várias fases de desenvolvimento: aparece, desenvolve-se, cresce, atinge a fase de maturidade já mencionada, e depois planaltos – quando o mercado, o produto, e o público alvo são claros. As empresas que atingiram este ponto, como regra, têm uma hierarquia funcional, concentram-se na gestão e controlo, enfatizam a eficiência dos processos, optimização de custos, mantendo uma experiência positiva do cliente. Em geral, a própria estrutura organizacional de uma empresa é contrária ao espírito de uma empresa em fase de arranque, cuja equipa opera sob incerteza.
A rapidez é importante para um arranque devido a recursos muito limitados, enquanto que numa empresa é criado um grande número de processos e procedimentos para apoiar as unidades de negócio.
Outra razão é o nível de responsabilidade individual, que é muito mais elevado numa empresa em fase de arranque. Uma empresa jovem não pode dar-se ao luxo de manter um funcionário incompetente, enquanto numa empresa essa pessoa pode ocupar um cargo durante anos, uma vez que a sua actividade não tem um impacto sério no trabalho do departamento.
A terceira razão para o fracasso das empresas em fase de arranque, que Pisano aponta, está relacionada com a falta de vontade de assumir riscos. A corporação ou não está interessada nela, ou muitas vezes não pode tomar rapidamente uma decisão arriscada devido a complicados procedimentos de aprovação. Um arranque, por outro lado, não tem outra escolha, porque o próprio lançamento do projecto já é um risco.
É claro que a viabilidade das empresas em fase de arranque difere de corporação para corporação. Empresas de TI como o Google, Microsoft ou Facebook são muito mais flexíveis do que os grandes bancos. Mas para além do espírito empresarial, há outro factor que vale a pena mencionar: a actividade empresarial. Como regra, os empresários fortes preferem a liberdade e o dinheiro inteligente dos capitalistas de risco a trabalhar para o mercado externo. A construção de empreendimentos empresariais é, a priori, um ambiente menos livre, mas mais seguro, baseado em necessidades internas. Em muitos aspectos, é por isso que nascem startups verdadeiramente brilhantes fora das empresas.
Construir um acelerador de arranque dentro da empresa: porque é que isso é impossível
Há cerca de sete anos, as empresas de construção de empreendimentos começaram a aparecer activamente em todo o mundo. Construtores de empreendimentos, fábricas de arranque, caixas de areia de arranque – não existe um termo universal para eles.
São uma espécie de correias transportadoras de empresas inovadoras que assumem a responsabilidade por todo o ciclo – desde o arranque até à obtenção de lucros ou à venda. Enquanto que, com a ajuda de pedais de gás, as corporações procuram as empresas em fase de arranque existentes para a realização das suas tarefas, os estúdios de arranque podem criar uma empresa a partir do zero para um pedido específico.
Ao contrário das empresas, os estúdios de arranque geralmente empregam empreendedores com experiência no desenvolvimento de negócios e vendas.
As empresas podem tentar recriar tal modelo internamente: dar liberdade de subdivisão, contratar uma pessoa com vasta experiência empresarial como chefe, e fornecer à equipa opções e acções. Mas, na prática, um modelo diferente é muito mais comum: investimento conjunto num arranque já estabelecido ou a procura e compra de um projecto para uma tarefa específica.
Outro problema está relacionado com o facto de as empresas criarem mais frequentemente startups para as suas próprias tarefas e competências de mercado, o que limita a equipa e impede que o startup passe por uma fase independente de desenvolvimento da sua própria ideia e de encontrar um modelo de mercado bem sucedido. Sem a capacidade de alterar completamente a ideia original, o público-alvo ou o modelo de negócio, as perspectivas de uma implementação bem sucedida são visivelmente reduzidas. E as histórias de muitas empresas líderes mostram que o seu sucesso não teria sido possível sem esta liberdade de acção. Por exemplo, a Instagram nasceu do pouco conhecido serviço de checkin Burbn. A certa altura, os fundadores perceberam que a crescente popularidade da plataforma foi prejudicada pela sua multifuncionalidade injustificada e que era necessário identificar um nicho estreito a fim de fazer um avanço qualitativo. A empresa concentrou-se na partilha de fotos, e o resultado é conhecido.
As empresas, por outro lado, geralmente constroem inovação em torno do seu produto principal; no seu caso, a pivotagem é impossível. Isto limita severamente o âmbito da pesquisa e a probabilidade de sucesso.
Além disso, é muito mais difícil encontrar gestores em equipas de arranque de empresas. As startups clássicas são criadas para depois se candidatarem a uma IPO, pelo que todos os empregados são motivados pela oportunidade de ganhar o máximo possível com a venda da sua parte. Quando um projecto jovem é criado para desenvolver uma empresa, é mais como trabalho de escritório regular do que empreendedorismo para um empregado convidado.
Acontece que a criação de uma empresa start-up é, de certa forma, uma tentativa de montar os elementos. Mas tal como o surf é diferente da formação numa piscina, um verdadeiro startup crescido num mercado altamente competitivo com recursos limitados será diferente de um projecto de “sala”.
